Aprendendo a lidar com conflitos

As pessoas diferem em personalidades, preferências, valores, desejos, necessidades, percepções. Em alguns momentos é comum entrarem em conflito por suas diferenças e discordâncias. Em casa, pais e filhos se desentendem; casais pensam e agem diferentes um do outro. Conviver é uma tarefa complicada. Nas empresas não costuma ser diferente de casa. As pessoas entram em conflitos e nem sempre conseguem resolve-los.
Mas o conflito dentro de uma empresa não é necessariamente ruim, o que define se o conflito é construtivo é nossa maneira de lidar com ele. O conflito pode resultar brigas e até levar `a violência, como também pode ser a base para harmonizar diferenças e criar soluções satisfatórias a todos e a organização, quando as pessoas conseguem conversar e entrar em consenso.
Existem várias maneiras de lidar com conflitos. Algumas pessoas preferem ficar discutindo sem mais soluções, a briga fica interminável. Outras preferem nem se importar com os problemas e apenas ceder. Já pessoas mais sensatas preferem resolver o problema pela forma “amigável” entrando em negociações e consensos que satisfaçam os dois lados. O conflito não resolvido da maneira cautelosa e viável ao bom convívio pode gerar até mesmo guerrilhas e guerra pelo mundo inteiro. Quem dirá dentro de uma empresa! Pode levá-la até a falência.
Um bom líder deverá guiar seus subordinados de forma e entrarem em acordo, caso contrário comprometerá o bom andamento de seus negócios. Quando os conflitos se intensificam pedir ajudas de terceiros é uma boa opção. Segundo Maria Maldonado em muitos países, inclusive no Brasil, cresce a procura pela chamada RAD (resolução alternativa de disputas) para evitar o desgaste do relacionamento, os altos custos e a lentidão do judiciário. Cresce também o número de escolas que procuram capacitar seus alunos como mediadores de conflitos entre colegas e também entre alunos e professores, estruturando os chamados “pactos de convivência”.
Ao resolver os conflitos pela cooperação, as diferenças são reconhecidas, os problemas são redefinidos, as áreas comuns são exploradas e tudo isso prepara o terreno para a busca de soluções que satisfaçam as necessidades de todos. Para isso, é preciso aprender a separar as pessoas do problema. Em outras palavras, atacar o problema sem atacar as pessoas.
Escutar o que os outros tem a argumentar é o primeiro passo para uma resolução sensata. Maria Maldonado também considera que 50% da construção de acordos satisfatórios dependem da escuta. A partir daí, é possível compreender, expressar sentimentos, ter empatia. Portanto, para ir “além das aparências” no conflito, precisamos: •Pesquisar os interesses subjacentes (necessidade de segurança,de reconhecimento, valores – não são negociáveis e, em geral, não são incompatíveis entre as partes) •Focalizar nos interesses e não nas posições (o que as pessoas dizem que querem, e isso é negociável)•Transformar adversários em aliados (“sócios do problema”)•Concentrar em criar alternativas (opções)•Construir o acordo.
Resolver conflitos pode não ser nada fácil, mas é sim uma tarefa possível. Quando nos depararmos com ele, basta controlar a raiva, escutar os outros e assim resolve-lo. Pois toda briga necessita que desenvolvamos um inteligência emocional, para saber lidar com nossa emoções e enfim com os conflitos.

Conflitos x Desenvolvimento no Ambiente Organizacional

As abordagens tradicionais do conflito destacam o seu caráter prejudicial e postulam que o a sua não existência contribui para manter a estabilidade do grupo, essencial para o alcance dos objetivos grupais. No entanto, além de inerentes à vida organizacional e grupal, os conflitos podem impulsionar a inovação e a criatividade dos comportamentos, atitudes e cognições e constituem mesmo um processo decisivo no desenvolvimento dos grupos e equipes de trabalho.
Sendo um fenômeno inevitável na vida organizacional, o conflito emerge nas relações entre indivíduos de um mesmo grupo, entre grupos, entre os diferentes níveis organizacionais, entre organizações. Todos os aspectos da vida organizacional que requerem interação e coordenação de esforços geram tendências para a ação e constituem uma fonte potencial de conflito. .
Nos últimos anos, têm-se intensificado os estudos na procura de variáveis que moderam a relação entre os conflitos grupais e a eficácia. Os tipos de conflito, as estratégias de abordagem utilizadas na sua gestão, o grau de incerteza da tarefa, o grau de confiança existente entre os membros do grupo, a diversidade etária e funcional do grupo e a heterogeneidade de valores, constituem algumas das variáveis que têm sido objeto de estudo.
No ambiente organizacional os conceitos de conflito e de competição, embora distintos, são várias vezes vistos como sinônimos. A competição implica uma oposição de objetivos entre as partes, de tal forma que a probabilidade de uma parte atingir um objetivo decresce quando a probabilidade da outra parte aumenta. O conflito pode emergir mesmo quando não existe uma incompatibilidade de interesses: dois membros de uma equipe criativa de uma determinada organização podem entrar em conflito por divergirem quanto ao método a aplicar no desenvolvimento de um novo produto, embora os seus objetivos sejam comuns.
Por surgir associado a situações de competição, o conflito é visto muitas vezes como algo negativo, prejudicial para o desenvolvimento e para o desempenho grupal.
Contrariando esta visão, os conflitos podem também ser visto como motores de mudança individual e organizacional por estimularem o debate de idéias e a curiosidade e contribuírem para o encontrar de soluções criativas para os problemas. O conflito em grupos com elevados índices de coesão facilita o confronto dos vários pontos de vista e a análise dos custos e benefícios de cada alternativa proposta, evitando-se, desta forma, a emergência do pensamento de grupo e das suas inevitáveis conseqüências ao nível da qualidade e da produtividade.

Rigny Wanderley

A Arte da Comunicação.

A comunicação é a base essencial de toda sociabilidade. Onde quer que os homens tenham tido que estabelecer relações duradouras, a natureza das redes de comunicação que se instituíram entre eles, assim como as formas que tomaram e a eficácia que tingiram determinará em grande medida as oportunidades de aproximação ou de integração comunitária, assim como as possibilidades de reduzir tensões ou resolver conflitos que surgiam.
No início, só se pôde estabelecer uma comunicação permanente no nível das coletividades limitadas, dos grupos dos povos vizinhos ou integrados num mesmo conjunto político. Atualmente porém, graças à rapidez dos meios de informação e à rede de relações de toda espécie que se estabeleceu no mundo, essa comunicação adquiriu uma dimensão organicamente planetária
Nenhum povo pode viver isolado hoje, exceto raros grupos que vivem em zonas de acesso especialmente difícil. Cada nação agora faz parte da realidade cotidiana das outras. Na falta de uma consciência real da sua solidariedade, o mundo vive numa situação de interdependência que se acentua cada vez mais.
Essa interdependência é também acompanhada de muitos desequilíbrios, e algumas vezes cria graves desigualdades. Isto explica os mal-entendidos e os múltiplos focos de tensão que atiçam uns aos outros.
É evidente que as tendências dominantes e os conflitos de interesses que delas derivam não podem desaparecer pelo simples fato de ampliarem-se as possibilidades de comunicação, mas estas últimas podem contribuir para atenuá-los, fazendo com que cada pessoa se torne mais sensível aos problemas e às aspirações dos outros, e que cada nação tenha maior consciência dos perigos que ameaçam o conjunto da comunidade mundial.
Por esse motivo, a importância de comunicar torna-se primordial. Graças ao ápice prodigioso das ciências e das técnicas, dispomos agora dos meios para atender a essa necessidade. A comunicação de massas na era dos satélites oferece a todos os povos a possibilidade de viver simultaneamente os mesmos acontecimentos, de trocar informações constantemente, de melhor entendimento entre sí, para além dos seus traços distintivos e respeitando-se suas diferenças.
Ao mesmo tempo, esses meios estão transformando as condições da comunicação social, dentro de cada nação, ao estabelecerem novas redes de intercâmbio, ao modificarem radicalmente as condições de transmissão dos conhecimentos, ao abrirem possibilidades múltiplas de generalizar a educação escolar e extra-escolar de popularizar a cultura e promover conhecimentos teóricos e práticos. Eles criam condições que permitem o enriquecimento constante de cada indivíduo e a participação dos povos de todas as nações no seu próprio progresso, assim como a ampliação do seu horizonte para as dimensões da comunidade internacional. Já não é mais utópico pensar, ao sentirem cada vez mais intensamente como se entrelaçam os seus respectivos destinos, que os povos desejem, a partir de agora, estabelecer entre eles vínculos de uma solidariedade cada vez maior e instaurar progressivamente relações de respeito e de cooperação mútua.
Mas essas são apenas algumas das virtualidades de uma época em que se pode fazer tanto o melhor quanto o pior. Essas virtualidades só serão realizadas na medida em que se resista à tentação de colocar os meios de comunicação de massas a serviço de interesses limitados e de transformá-los em novos instrumentos de poder, justificando assim atentados contra a dignidade humana e agravando as desigualdades que já existem entre as nações, e dentro de cada uma delas. Isso também dependerá da medida com que se tente impedir que as tendências para a concentração dos grandes meios de informação reduzam cada vez mais o campo da comunicação interpessoal e acabem destruindo a multiplicidade de vias, tradicionais ou modernas, através das quais cada indivíduo possa exercer o seu direito à liberdade de expressão.
Os meios de informação podem contribuir para que se respeite, em todos os lugares, a pessoa humana e as suas múltiplas diferenças, e para que as aspirações comuns de todos os povos prevaleçam sobre egoísmos nacionais; podem facilitar o estabelecimento de um diálogo permanente entre as comunidades, entre culturas e indivíduos, para promover a igualdade de oportunidades e a reciprocidade dos intercâmbios. Isso pressupõe, em primeiro lugar, que a informação seja livre em todas as esferas. Mas essa liberdade, e nunca deixaremos de insistir nisso, só pode ser efetiva na medida em que se transforme numa realidade para todos.


Gilvan Lapenda Neto.

TIPOS DE CONFLITO NA COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL

Na comunicação existem vários tipos de conflitos que pode acabar gerando problemas mais grave, um exemplo de um conflito na comunicação, é quando um receptor ou um emissor se recusa a dialogar, para os dois isso irá gerar inquietação, irritabilidade, ansiedade entre outros. Outros conflitos que podemos identificar é quando há uma disputa entre o emissor e o receptor, quando ambas as partes se sentem ameaçadas e entram em clima de guerra, qualquer coisa que um fale já é motivo de conflito, já a comunicação assumida é quando um esta disposto a buscar a solução do problema junto ao outro, havendo uma negociação.
Muitas coisas podem acabar gerando um conflito, na mensagem que será transmitida o emissor tem que saber para quem falar e a hora de falar. O conflito pode surgir também do lado do receptor onde ele pode estar passando por uma fase não muito boa de sua vida, stress repentino, um dia cansativo, entre outros motivos que pode acabar destorcendo a mensagem que se é tentada passar.
Dentro de uma empresa pode existir comunicação acendente, descendente, diagonal e lateral, acendente, é a comunicação de nível superior, descendente, comunicação de nível inferior, diagonal comunicação entre outros cargos e setores, lateral entre outros níveis hierárquicos.

Brigas levam à falência 65% das empresas de gestão familiar

"As empresas familiares dominam o mundo dos negócios e são também as que concentram os maiores problemas. Pesquisa divulgada pela Consultoria Bernhoeft revela que 95% das empresas são familiares e que 65% das falências ocorrem por conflitos entre os membros da família e não por problemas com o mercado.As transições de comando são apontadas como os momentos de maior risco. De acordo com o consultor Renato Bernhoeft, um dos autores do livro “Família, família, negócios à parte”, lançado neste mês pela editora Gente, apenas 33% das empresas familiares sobrevivem sob o comando da segunda geração. Esse índice cai para 14% na transição da segunda para a terceira geração de herdeiros.“Se não estiverem preparados, com um bom planejamento de sucessão e continuidade, não seguem para frente”, disse.Visão profissionalManoel Júlio Filho, um dos nove sócios herdeiros da empreiteira Júlio & Júlio, que está há 47 anos no mercado, conhece bem esse desafio.Para manter a estabilidade da empresa, ele acredita que é necessária a profissionalização daqueles que atuam nela. Essa visão ele passa para o seus filhos. “Eu quero que eles estudem e tenham uma experiência fora de até três anos, para depois assumir qualquer cargo dentro da empresa e, mesmo assim, se houver a necessidade dentro do nosso quadro”. Somente com essa visão profissional, diz ele, o negócio se mantém fortalecido.Ele reconhece que nem sempre é possível manter uma linha única de atuação dentro de uma empresa familiar, onde existem muitos proprietários. Embora sejam pessoas da mesma família, Manoel Júlio diz que cada um acaba tendo uma visão diferente do que é uma empresa, principalmente as novas gerações.Prioridade é a empresaAos 72 anos, o empresário Luiz Pagliato ainda está no comando da Minercal, empresa que atua na produção de cal, argamassa e tintas, há 46 anos no mercado. Seu braço direito, no entanto, é o filho Luiz Pagliato Junior, que responde pela superintendência.Eles, porém, não estão sozinhos na administração. Outros seis sócios fazem parte do corpo do conselho.Pagliato Junior afirma que o ponto primordial dentro de uma empresa familiar é o respeito entre aqueles que atuam no negócio. O segundo, destaca ele, é deixar de lado as vaidades. “Todos têm que ter como foco apenas os interesses da empresa”.Ele diz que, no decorrer desses 46 anos, cada herdeiro foi se enquadrando naturalmente dentro da atividade de acordo com seu perfil. “Mesmo que o convívio familiar não seja o mesmo, mantemos como prioridade os nossos negócios”, diz.Orientação é fundamentalO empresário José Vicente de Souza não pensa em se aposentar, mas faz questão de dividir a administração do seu negócio com os quatro filhos, cinco sobrinhos e o primo, Hélio Vanderlei.Ele é o proprietário da Padaria Real, uma das mais tradicionais de Sorocaba, há 50 anos no mercado. A sua receita para manter o sucesso de uma empresa genuinamente familiar está na orientação e na transmissão de valores para aqueles que passam a fazer parte do negócio. “Não tem outro jeito a não ser trabalhar com amor, honestidade e pensar que o dinheiro e o sucesso são frutos do bom trabalho”.Souza garante que os problemas de uma empresa familiar são os mesmos de outras empresas, o importante é sempre manter o respeito e a confiança entre aqueles que trabalham. “O que não pode é deixar que problemas pessoais sejam empecilhos nos negócios”.

Lúcia Marques